Hai vấn đề lớn nhất mà ngành sản xuất Mỹ phải đối mặt là thâm hụt thương mại và những hệ lụy từ việc phụ thuộc vào gia công ở nước ngoài. Trong ba thập kỷ qua, các tập đoàn đa quốc gia (MNCs) đã quyết định rằng việc chuyển công việc và sản xuất sang nước ngoài với chi phí thấp là vì lợi ích tốt nhất của các cổ đông. Theo Viện Chính sách Kinh tế, các tập đoàn Mỹ đã thuê ngoài hơn 5 triệu việc làm và 91.000 nhà máy kể từ năm 1998.
Với xu hướng vận động của thị trường tự do, các doanh nghiệp sản xuất đa dạng hóa ra khỏi thị tường Hoa Kỳ. Thay vì cố gắng bảo vệ các ngành công nghiệp của Mỹ và giảm tốc độ đầu tư vào các quốc gia có chi phí thấp, mục tiêu và lợi ích ngắn hạn thường là đảm bảo lợi nhuận cho các cổ đông.
Một số nhà gia công lớn nhất trong của Hoa Kỳ có thể kể đến bao gồm General Electric, Caterpillar, Microsoft, Chevron, United Technologies, General Motors, Ford, Georgia Pacific, Harley-Davidson, Kimberly Clark, Briggs và Stratton, Honeywell, Merck, IBM, Pfizer, và Boeing.
Về tiêu chí tăng lợi nhuận và giảm chi phí, rõ ràng là hoạt động thuê ngoài đã thực sự phát huy tác dụng. Số liệu từ Statista cho thấy từ năm 2002 đến 2019, lợi nhuận doanh nghiệp tăng 300%, từ 0,75 nghìn tỷ USD lên 2,25 nghìn tỷ USD, trong khi tỷ lệ lạm phát trong khoảng thời gian đó là 42%.
Các số liệu thống kê về 38 ngành sản xuất của Mỹ kể từ năm 2002 cho thấy tất cả các ngành sản xuất này đều giảm về số lượng cơ sở và việc làm.
Intel tại Hoa Kỳ gần đây đã thông báo rằng họ có thể thuê ngoài sản xuất chip ở TSMC ở Đài Loan (công ty sản xuất chip hàng đầu thế giới). Các nhà sản xuất chip của Hoa Kỳ chiếm một nửa số thiết kế vi mạch trên thế giới, nhưng chỉ chiếm 12% tổng sản lượng chip toàn cầu. Tại sao? Bởi vì hầu hết tất cả họ đều đã chọn thuê ngoài sản xuất. Trên thực tế, Intel là nhà sản xuất vi xử lý duy nhất có trụ sở tại Hoa Kỳ.
Trong một bức thư ngỏ gửi cho Tổng thống Biden, Bob Swan, Giám đốc điều hành của Intel, đã kiến nghị Chính phủ theo đuổi chiến lược hỗ trợ sản xuất cho ngành bán dẫn, mà theo Tập đoàn tư vấn Boston, cần 50 tỷ USD đầu tư để tồn tại. Kiến nghị của Intel đặt ra câu hỏi là có bao nhiêu ngành công nghiệp thuê ngoài sẽ cần sự hỗ trợ tương tự như vậy?
Một số ngành công nghiệp như dệt, may mặc, đồ nội thất, phần cứng, phương tiện từ tính, máy tính, dao kéo, dụng cụ cầm tay và thiết bị điện đã suy giảm trong nhiều thập kỷ và có lẽ không thể phục hồi hoạt động sản xuất nội địa trong ngắn hạn. Nhưng điều đáng lưu ý nhất trong số những ngành đang suy giảm này là những ngành cơ bản để tạo ra các sản phẩm chế tạo khác. Đây là những ngành công nghiệp như gia công, máy công cụ, chế tạo khuôn mẫu, dụng cụ và khuôn dập, rèn, xưởng đúc và chất bán dẫn.
Vấn đề là một sản phẩm hoặc công nghệ mới được phát minh ở Hoa Kỳ và sau đó được sản xuất ở nước ngoài và cuối cùng bị cạnh tranh ở chính nước ngoài đó. Một ví dụ điển hình là ngành bán dẫn. Chất bán dẫn là các tấm silicon được dùng làm nền để chế tạo bộ vi xử lý. Chúng được sử dụng trong các ngành công nghiệp điện tử, máy tính và truyền thông. Chất bán dẫn được sử dụng để sản xuất chip được sử dụng trong điện thoại di động, iPod, GPS, pin mặt trời, điốt phát quang và hàng trăm sản phẩm tiêu dùng khác. Chất bán dẫn hoàn toàn cơ bản đối với các ngành công nghiệp điện tử và máy tính.
Mặc dù chất bán dẫn và bộ vi xử lý được phát minh ở Hoa Kỳ, nhưng ngành công nghiệp chất bán dẫn đã phát triển ra nước ngoài trong nhiều thập kỷ. Ngành công nghiệp bán dẫn Hoa Kỳ đã mất 787 cơ sở sản xuất (12%) và 149.889 công nhân (20%) trong nước kể từ năm 2002. Một trong những vấn đề lớn là khi việc sản xuất chất bán dẫn chuyển ra nước ngoài, việc nghiên cứu và phát triển đi cùng với nó. Nếu sự sụt giảm tiếp tục, Mỹ có nguy cơ mất lợi thế sáng tạo trong lĩnh vực điện tử và máy tính đã phát minh ra máy tính cá nhân, điện thoại di động, tivi, rô bốt và một loạt các công nghệ điện tử không còn được sản xuất ở Hoa Kỳ.
Những vấn đề tồn tại này, cùng với đại dịch COVID-19 đã đặt ra yêu cầu về tái cơ cấu chuỗi cung ứng, giảm sự lệ thuộc vào một số trung tâm “gia công”, đa dạng hóa nguồn lực và lợi ích theo hướng “win-win”.
Hơn nữa, để tồn tại trong một môi trường chuỗi cung ứng không thể đoán trước, các doanh nghiệp cần phải có khả năng phục hồi vượt trội so với nhiều doanh nghiệp khác. Mặc dù không thể đoán trước được tương lai, nhưng có rất nhiều bước mà các doanh nghiệp có thể thực hiện để chuẩn bị cho những cuộc khủng hoảng tiếp theo cũng như thời kỳ biến động lớn trong các chuỗi cung ứng trên toàn cầu.
Bên cạnh việc theo dõi diễn biến về chính sách thương mại, trong đó có cả những “đòn ăn miếng trả miếng” do xung đột thương mại giữa các nước, các doanh nghệp cũng cần phải chuẩn bị cho những biến số phong phú, không thể đoán trước trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như thiên tai, tấn công mạng, thiếu lao động và như chúng ta đã thấy trong năm qua, đại dịch toàn cầu và những thay đổi cơ bản trong cách người tiêu dùng mua sản phẩm.
Một số phương pháp hay nhất chính để giúp các công ty tạo ra khả năng phục hồi kinh doanh từ bên trong. Việc thực hiện các phương pháp này sẽ giúp doanh nghiệp định vị tốt nhất để giảm thiểu các biến số của chuỗi cung ứng có thể phát sinh.
1. Lập kế hoạch cho tình huống tồi tệ nhất
Không ai có thể đoán trước được tương lai, nhưng ai cũng có thể lên kế hoạch cho nó. Các doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố có thể xảy ra trong tương lai, lập kế hoạch cho các tình huống xấu nhất và tạo ra các dự phòng xung quanh các kế hoạch đó sẽ được trang bị tốt hơn để thích ứng và phản ứng nhanh chóng và hiệu quả, thúc đẩy một doanh nghiệp linh hoạt hơn nhiều.
2. Tận dụng sức mạnh hệ thống và công nghệ tích hợp
Loại bỏ các lỗ hổng trong doanh nghiệp là một công việc quan trọng để tạo ra khả năng phục hồi kinh doanh. Việc sử dụng các hệ thống không đồng bộ sẽ cản trở việc tạo ra sức mạnh tổng hợp và hợp tác, do đó cản trở khả năng phục hồi. Việc tích hợp các hệ thống và công nghệ trong doanh nghiệp là cầu nối những khoảng trống, cho phép các nhóm và phòng ban luôn kết nối và phản ứng hiệu quả hơn với những thách thức tiềm ẩn.
3. Cải thiện khả năng hiển thị và tính linh hoạt của khoảng không lưu trữ
Hàng tồn kho thực ra là một nguồn vốn lớn trong một doanh nghiệp nhưng thường có thể được quản lý sai, làm giảm khả năng phục hồi. Các công ty thường có thể bị tồn phần lớn vốn lưu động của họ trong hàng tồn kho do không biết cách tối ưu hóa và quản lý nó một cách hợp lý. Để duy trì khả năng chống lại sự gián đoạn trong tương lai, các doanh nghiệp nên tạo lập khả năng hiển thị nhất quán, theo thời gian thực về nơi đặt hàng tồn kho và cách nó có thể được triển khai lại, cũng như tin tưởng rằng nó có thể dễ dàng được điều chỉnh tùy thuộc vào điều kiện thị trường.
4. Thiết lập các quy trình dự báo và lập kế hoạch
Khi một tác nhân gây gián đoạn lớn tấn công, các mô hình cung và cầu thường có thể là những quá trình quan trọng đầu tiên bị gián đoạn. Các công ty thường xuyên đối phó với các yếu tố gây gián đoạn, chẳng hạn như điều kiện thời tiết không ổn định, thường chuẩn bị sẵn sàng hơn cho các tác động đến cung và cầu và có sẵn các phương án dự phòng. Tuy nhiên, các công ty hoạt động trong môi trường ổn định nhiều khả năng sẽ không chuẩn bị trước khi xảy ra gián đoạn, bởi vì họ đã không tạo ra một kế hoạch cho những điều kiện đó. Trong khi đó, thực tế từ đại dịch COVID-19 chỉ ra rằng các công ty có thể tăng đáng kể khả năng phục hồi của họ nếu cho phép điều chỉnh nhanh chóng các mô hình cung và cầu cũng như chiến lược phân bổ và quản lý hàng tồn kho.
5. Thiết lập các quy trình sản xuất linh hoạt
Có sự linh hoạt trong các quy trình sản xuất là điều quan trọng để đáp ứng nhanh chóng những thay đổi của nhu cầu. Cho dù một công ty đang sử dụng Lean hay một hệ thống khác để cải tiến quy trình, thì việc sản xuất phải linh hoạt với biến động nhu cầu.
6. Giảm thời gian để thực hiện và bổ sung
Các giám đốc điều hành hàng đầu đều đồng ý rằng thời gian giao hàng kéo dài có tương quan chặt chẽ với khả năng phục hồi yếu. Nếu doanh nghiệp không thể cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ mà họ muốn, vào đúng lúc ở nơi mà muốn, khách hàng sẽ tìm kiếm sản phẩm ở nơi khác. Giảm thời gian chu kỳ sản phẩm là chìa khóa để nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng trong thời gian gián đoạn.
7. Thúc đẩy cải tiến và đổi mới liên tục
Các công ty xuất sắc trong thời kỳ gián đoạn này luôn sáng tạo và đổi mới. Tìm kiếm những cách mới và sáng tạo để đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ tạo lập uy tín và hình ảnh của doannh nghiệp luôn tươi mới và tích cực trên thị trường. Việc thúc đẩy sự đổi mới nên bắt đầu từ cấp lãnh đạo và sau đó lan tỏa ra toàn bộ công ty và các đối tác trong mạng lưới.
Các bước tiếp theo:
Chuỗi cung ứng luôn phải đối mặt với những đường cong (sự lên xuống) - đó là điều không thể tránh khỏi. Đó là cách doanh nghiệp chuẩn bị cho những đường cong đó cuối cùng sẽ quyết định sự thành công so với thất bại. Nhìn chung, bảy chìa khóa dẫn đến thành công ở trên có vẻ khó khăn nhưng thực hiện từng bước một, chúng có thể tạo ra sự thay đổi tích cực và lâu dài trong chuỗi cung ứng.
Trong tương lai, thay vì cố gắng thực hiện tất cả chúng cùng một lúc, hãy ưu tiên các chiến lược sẽ tạo ra giá trị cao nhất cho doanh nghiệp và giải quyết những thách thức kinh doanh quan trọng nhất. Thực hiện bảy chiến lược trên để duy trì sự hài lòng và lợi ích của khách hàng, ngay cả khi bị chuỗi cung ứng bị gián đoạn sẽ là chìa khóa cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới.
Chi tiết trong Báo cáo thị trường logistics Hoa Kỳ tháng 01/2021
